有人说：“财务报告中人工成本与预算相差很多，老板讲要我去查核人工成本为什么高，高的原因是什么？费用与预算也高，应查原因，但是每个部门的回复好像都是这样，都要开销这些，都没有错，我想问，我该怎样做？是怎样看人工成本，与这些费用。”

小易整理了一下，这里面的两种可能

一、预算做的不够准确。

很多是实际工作中的细节和现实情况没有考虑周全，也有的是一厢情愿要降低费用，就把想法计划进预算去了，而实际根本做不到；大多数情况是做预算的人不认真、不细致、缺少历史数据支持、缺少做预算的经验，预算管理者也没有把好关。

那么如何确认这一点呢？看一下预算是怎能么做出来的，预算的基础和逻辑，预算的前提和假设是什么？一份不好的预算，分析查找原因也会跟着跑偏；也要看实际情况是否属实，哪些是预算时没有考虑进去的等等，有没有迹象表明预算本身就是有问题的，如果预算有问题，那好办，如实说明差异就行了，以便今后做预算更到位，也没有什么需要惊讶的了，这是一种结论。根据过去的经验，人工费用方面的差异，绝大多数情况都不是执行预算不利，而是预算制定不佳造成的
二、实际执行的偏差。

这就要详细分析寻找答案了，比如：分析找出是哪几个部门超额的比较多，重点分析这几个部门，看看他们的开支的合理性、具体哪些细节造成的差异；即使专业的你自己判断不出对错，你也要如实披露事实，然后让老总去判断事情的原委，究竟孰是孰非；或分析查找出是哪几个项目、产品、客户、合同开支的人工费超额较多，重点分析这些项目、产品、合同耗费的人工多在哪儿？把细节给找出来。
做这些分析都是需要相关部门或者业务单元的负责人协助的，为了让人家愿意协助你，你需要事先做好准备。预分析判断情况和结果，有针对性地问问题，尽量少麻烦人家，这样才能获得更多的信息，这也是了解企业和业务的不可缺少的过程，等你把企业都整的很清楚了，你以后分析就会越来越到位。如果人家不愿意帮你，你还是很麻烦，到老总那儿也说不清楚。分析的重点是把细节、事实找出来，问题自然就明了了。
你如果分析不出来“为什么高了”“高的原因是什么？这不是最重要的，你要做的是“谁高了”“高多少”“高在哪儿”，这个要做不到，财务就失职了。“为什么高？”财务的重点是把这个责任人找出来，这就是管理会计的本质和精髓所在——定位责任。

小易继续来讲一个隐含的问题

仅仅是分析了差异，查找了原因，也解决不了老总的困惑，因为老总要的是如何才能不超支，我猜就是找出原因了，一般也是不了了之，为什么呢？因为那些超支的部门、超支的部门经理都是有非常合理的原因的，他能给你找出180个理由证明每一笔钱都是该花的、不得不花、他也没办法。总之，他控制不住预算而且还很无辜，这样的结果，再分析也于事无补。

作为财务经理你不得不去触碰这个问题，你会发现，每个月都超支，每个月都得分析，每次的结果都一样，每次老总都不高兴，每次都无果而终，月复一月地做下去，最后你自己都懒得分析、懒得问、懒得管。
这种企业其实就是犯了一个毛病，花钱开支按照时间顺序，而预算控制的本质就是要打破按照时间轴开支的顺序的。举个简单的例子：手里就100元（预算），买A要花80元，买B要花70元，既要买A、也要买B是可以预见的、很可能发生的实际情况；按照没有预算控制的开支逻辑，如果有人申请A，有十足的理由需要买A，那么你只能批准；当买B的人来申请，也有十足的理由，你就傻了，这时候，你只能超支50元；有预算控制的企业怎么做呢？当买A的人来申请，你/大家都会意识到这个事情不仅是买A的事情，还有B，因为只有100元预算，所以，当申请购买A的时候，你不管什么理由，必须做一个决定，就是如果买A，公司就是放弃了买B；如果买B更重要，那么，就不能批准买A；这就是预算控制的逻辑，预算控制打破了按照时间先后顺序批准的逻辑。你们这种企业，一定是没有我说的这种预算控制的原则的，那么，当一个预算不能有效控制的时候，分析预算为什么超支就毫无意义了。预算为什么超支？就是老总脑子里没有预算，批准买A的时候，根本没想B的事儿
所以，预算分析是可以做的很细致，但是，那不一定是老总最终要的东西。
注意事项
如果以上的分析你公司条件不具备、做不到，比如：根本没有我提到的那些基本数据，那么意味着财务基础工作不到位，你得从头来，分析这事儿得先往后面放放，你得先建立起分析的基础数据信息体系，比如：建立标准成本（制造业）、作业成本（服务业）的各项要素、模型和数据采集节点，等你有了一定的基础数据，有了标准，才能对比、分析，否则根本得不到正确的结论，巧妇难为无米之炊。但这件事情跟领导说清楚是不容易的，需要很强的沟通和说服能力。